La domanda prima della consulenza: Ascoltare come una pratica di leadership

Ascoltare prima di dare consigli inizia con scoprire ciò che l’altra persona ha bisogno dalla conversazione. Possono desiderare una decisione, aiutare a pensare attraverso le opzioni, una risposta concreta o semplicemente la possibilità di spiegare un problema. Consigli offerti prima che questa distinzione è chiara può risolvere il problema sbagliato, anche quando è ben inteso.

In un rapporto di lavoro, la differenza può influenzare sia l’efficienza che la proprietà. Una persona che pone una domanda potrebbe già aver fatto un pensiero sostanziale. Il primo compito del leader è quello di capire che il lavoro, non sostituirlo automaticamente con una risposta più veloce.

Chiedere che tipo di aiuto sarebbe utile

Una domanda diretta può impedire una lunga deviazione: stai cercando una decisione, una seconda prospettiva o un aiuto per identificare il passo successivo? La formulazione dovrebbe adattare la relazione e la situazione, ma lo scopo è lo stesso.

Non trattare la risposta come un contratto rigido. La conversazione può rivelare che la richiesta originale era incompleta. Iniziare con essa, quindi regolare insieme se un altro tipo di supporto diventa più rilevante. Chiarificare la richiesta è un modo per ascoltare più accuratamente, non una tecnica per limitare l’accesso della persona all’aiuto.

Se il problema richiede la vostra decisione, diciamo così chiaramente. Ascoltare non significa fingere che ogni responsabilità è condivisa allo stesso modo. La persona merita ancora di sapere quali parti della conversazione sono aperte alla discussione e quale decisione siete responsabili per prendere.

Trova il vincolo dietro la difficoltà

Un problema descritto come non sapere cosa fare può effettivamente comportare requisiti contrastanti, informazioni mancanti o autorità insufficiente. Chiedete che cosa impedisce alla persona di prendere il passo che pensano è appropriato. La risposta può indicare una condizione che si può aiutare a cambiare.

Per un esempio immaginato, un editor può sapere quale immagine preferiscono ma non ha la conferma del suo uso consentito. Più consulenza creativa non risolverà tale incertezza. Il passo successivo utile è quello di ottenere le informazioni pertinenti o scegliere un’opzione il cui stato è chiaro.

Tenere la domanda abbastanza specifica per evitare di trasformare la conversazione in un interrogatorio. State cercando di individuare l’ostacolo, non richiedono alla persona di difendere ogni scelta che ha portato ad esso. Un tono rispettoso conta perché le stesse parole possono sentirsi curiosi o accusari a seconda di come vengono utilizzati.

Chieda che cosa è già stato considerato

Invita la persona a spiegare le opzioni che hanno recensito e il motivo per cui ciascuno è difficile, questo dà il loro pensiero un posto nella conversazione e riduce la possibilità di proporre un passo ovvio che hanno già provato.

Ascoltare il tradeoff piuttosto che solo l’elenco delle opzioni. Un approccio può essere più veloce ma ridurre la qualità; un altro può preservare l’idea durante la richiesta di un calendario modificato. Capire che la tensione ti aiuta a offrire una prospettiva rilevante invece di un altro suggerimento scollegato.

Se si nota un’opzione mancante, presentarla come una possibilità di esaminare. Non assumere la sua assenza dimostra che la persona non ha pensato con attenzione. Possono conoscere una condizione che non avete ancora sentito, o l’opzione potrebbe essere stata esclusa per un motivo che vale la pena fare esplicita.

Rifiutare il problema nella lingua normale

Soddisfare quello che si capisce: la direzione preferita è chiara, ma il termine attuale lascia troppo poco tempo per una recensione necessaria. Chiedi se questo è esatto. Una breve riflessione può rivelare un malinteso prima che la conversazione si trasferisca in soluzioni.

Evitare di aggiungere un’interpretazione dei sentimenti della persona a meno che non l’abbiano espressa o si sta chiaramente controllando la vostra impressione.Dire che qualcuno ha paura di una decisione può introdurre una spiegazione personale in cui è sufficiente un vincolo pratico.

Il riassunto dovrebbe rimanere aperto alla correzione. Se la persona cambia, utilizzare la correzione. L’ascolto è visibile nella volontà di aggiornare la vostra comprensione, non solo in attesa cortesemente per il vostro turno di offrire la risposta che avete avuto all’inizio.

Consulenza offerta con le sue condizioni allegate

Un suggerimento per semplificare il piano può dipendere da un determinato termine o da un pubblico. Se queste condizioni sono sbagliate, la consulenza potrebbe essere necessaria per cambiare.

Distinguere una raccomandazione da un’istruzione. La differenza colpisce chi possiede la prossima decisione. Se si sta dirigendo un corso di azione all’interno del vostro ruolo, rendere chiaro e accettare la responsabilità corrispondente. Se stai offrendo una prospettiva, lasciare spazio per la persona a pesarlo contro altre informazioni pertinenti.

Evitare di presentare l’esperienza personale come regola universale. Un approccio che ha lavorato in un progetto può essere utile, ma non dimostra lo stesso risultato si verificherà qui. Spiegare la somiglianza e i limiti in modo che l’altra persona possa valutare il confronto.

Accetto il passo successivo senza prendere il sopravvento di default

L’azione può essere piccola: confermare un requisito, testare una versione o tornare con una scelta ristretta. Un passo successivo chiaro è spesso più utile di una lunga lista di possibili miglioramenti.

Se avete bisogno di rimuovere un ostacolo voi stessi, dire quello che farete e quando la persona può aspettarsi un aggiornamento. Non lasciateli in attesa di una promessa implicita. Se il passo successivo rimane loro, confermare se hanno bisogno di ulteriore input prima di procedere.

L’assunzione può talvolta essere necessaria, ma dovrebbe essere una decisione consapevole basata sulle circostanze. La sostituzione ripetuta del lavoro di un’altra persona con la propria soluzione può rendere il compito immediato più veloce lasciando l’incertezza sottostante circa la responsabilità non risolta.

Verificare se la conversazione ha risposto alla richiesta

Prima di chiudere, torna alla necessità originale. La persona ha ricevuto una decisione, un’opzione più chiara o le informazioni che mancavano? In caso contrario, identificare ciò che rimane irrisolto. Una conversazione piacevole non è automaticamente utile.

La recensione può essere breve, dà a entrambe le persone la possibilità di correggere un errore e impedisce al leader di assumere che il consiglio è stato utile semplicemente perché è stato consegnato con fiducia.

Avviso che le domande continuino a tornare

Se si ripetono conversazioni simili, verificare se il team ha bisogno di informazioni più chiare o limiti di decisione. Le richieste ripetute per consigli possono riflettere un processo non chiaro piuttosto che la mancanza di iniziativa di una persona. Chiedi cosa renderebbe l’evento successivo più facile da gestire e concordare su un cambiamento pratico, se del caso.

Il cambiamento potrebbe essere un riferimento condiviso, una breve più chiara o una dichiarazione esplicita di chi può decidere. Tenere collegato al modello reale che avete osservato. L’obiettivo è quello di rendere il lavoro futuro più comprensibile, non scoraggiare le persone dal chiedere quando una nuova situazione ha veramente bisogno di discussione.

Domande sull’ascolto e la consulenza

L’ascolto significa evitare risposte dirette?

No. Una risposta diretta può essere utile quando si tratta della richiesta effettiva. Chiarificare il problema rende prima la risposta più rilevante, non meno decisivo.

E se ci fosse poco tempo?

Utilizzare una breve chiarificazione della domanda, il vincolo principale e la decisione richiesta. Un breve scambio accurato può essere più utile di una risposta affrettata al problema sbagliato.

Un leader dovrebbe sempre lasciare che l’altra persona decida?

Sii chiaro su chi ha autorità per la decisione mentre ancora ascoltando le informazioni e il giudizio che l’altra persona porta.

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